Новая идея иногда может внести стремительные
и революционные изменения в мышление человека. Например, незадолго до сделки,
которая была заключена мною в Нью-Йорке, я поставил перед собой цель стать
"производителем" четверти миллиона долларов в год. Я думал, что
трудной, кропотливой работой я смогу заработать эти деньги.
И вдруг я "произвел" четверть
миллиона всего в один день! Фантастика! Как это могло случиться? Всего неделю назад
четверть миллиона в год казалась огромной суммой. А теперь я уже думал:
"Моя цель -миллион!"
Вот какие мысли роились у меня в голове в ту
ночь, на обратном пути в Филадельфию. Я был на эмоциональном подъеме. Я был
слишком возбужден, чтобы усидеть на одном месте. Я ходил взад-вперед по вагону.
Все места были заняты, но я не замечал ни души. Раз за разом я мысленно
прокручивал сделку. Каждое сказанное слово. Что говорил мистер Бут. Что говорил
я. В конце концов я сел и записал всю беседу.
"Какой бы бессмысленной и нелепой была
эта поездка, - думал я, - если бы я не слышал тогда выступления Эллиота Холла о
значении вопросов". Истина в том", что всего за несколько дней до
этого я бы даже и не подумал ехать в Нью-Йорк по такому делу.
Я понял следующее: попробуй я сказать то же
самое, но не в форме вопросов, меня выставили бы за дверь в лучшем случае через
три минуты! Хотя я сказал все, что было нужно, с присущими
мне убежденностью и страстью, этот удачливый производитель шелка ни разу не
высказал своего неудовольствия. Выражая свои мысли в форме вопросов, я показал
ему, что я думаю о том, что ему необходимо делать, но в то же время я ни в коем
случае не посягал на его права покупателя. Всякий раз, когда он возражал, я тут
же отправлял мяч на его половину поля с помощью еще одного вопроса. И когда наконец он встал, взял шляпу и сказал
"пошли", я знал, что он был уверен в том, что эта идея была его
собственной.
Всего через
несколько дней после этого я получил рекомендательное
письмо от одного своего друга к молодому президенту фирмы инженеров-строителей,
которые воздвигали несколько важных объектов в городе. Это была одна из самых
многообещающих организаций.
Молодой президент пробежал глазами мое
рекомендательное письмо и сказал:
- Если вы собираетесь говорить о страховании,
то меня это не интересует. Я только месяц назад заключил договор о страховании.
В его манерах было что-то такое
категоричное, что мне показалось нет смысла настаивать
на своем. Однако я искренне хотел узнать этого человека получше,
поэтому решился задать вопрос:
- Мистер Аллен, а как случилось, что вы
занялись строительством?
Ответ я слушал три часа.
Наконец к нему зашла секретарша и подала
чеки на подпись. Когда она уходила, молодой руководитель взглянул на меня, но
ничего не сказал. Я тоже смотрел на него молча.
- Что вы хотите от меня? - спросил он.
- Я хочу задать вам несколько вопросов, -
ответил я.
Когда я оттуда уходил, я точно знал, что у
него на уме, его надежды, амбиции, цели. Во время беседы он заметил:
- Не знаю, почему я вам все это рассказываю.
Теперь вы знаете больше, чем кто-либо другой, даже моя жена!
Я уверен, что в тот день он узнал такое, о
чем раньше и не догадывался: то, что до этого еще не выкристаллизовывалось у
него в голове.
Я поблагодарил его за откровенность и
сказал, что обдумаю то, о чем он мне рассказал. Через две недели я представил
ему и двум его компаньонам план по поддержанию и защите их бизнеса. Был канун
Рождества. Я ушел в тот день из конторы компании в четыре
часа дня с подписанными ордерами на страхование жизни президента на 100
000 долларов, вице-президента на 100 000 долларов и главного бухгалтера на 25
000 долларов.
Так начиналась тесная дружба с этими людьми.
В течение последующих десяти лет сумма наших договоров о страховании
увеличилась до трех четвертей миллиона долларов.
У меня никогда не было чувства, что я им
что-то "продал". Они всегда "покупали". Вместо того чтобы
создать впечатление, что я знаю ответы на все вопросы, что я и делал до того,
как услышал Дж. Эллиота Холла, я заставлял их давать мне ответы, в основном за
счет вопросов.
За четверть века я понял, что этот способ
общения с людьми в сто раз более эффективен, чем попытки заставить их думать
так, как я.
В то время, когда эту идею мне подал мистер
Холл, я думал, что он открыл новый способ мышления. Вскоре я узнал, что другой
великий торговец прямо здесь в Филадельфии потратил время, чтобы написать
кое-что на эту тему за 150 лет до моего знакомства с мистером Холлом. Вы,
наверно, о нем слышали. Его звали Бенджамин Франклин.
Франклин рассказывал, как он почерпнул эту
идею у человека, жившего в Афинах в Греции за 2200 лет до рождения Бена
Франклина. Звали этого человека Сократ. С помощью своего метода опроса Сократ
добился того, что было не под силу многим за всю историю человечества: он
изменил мышление мира.
К своему удивлению, я узнал, что, будучи
молодым, Франклин не умел общаться с людьми, наживал врагов, потому что спорил,
"давил" утвердительными предложениями, пытаясь влиять на людей. В
конце концов он понял, что дальше так жить нельзя. И
тут он заинтересовался методом Сократа. Он с огромным удовольствием развил это
искусство и стал постоянно практиковать.
"Эта привычка, - писал Франклин, - мне
кажется, стала огромным подспорьем, когда мне приходилось убеждать людей
сделать то, что я время от времени должен был претворять в жизнь ввиду своего
положения. Поскольку основными целями разговора являются информация и
информированность, то я надеюсь, что порядочные, рассудительные люди не ослабят
своей силы, направленной на сотворение добра, приняв высокомерный вид, который
вызывает неприятие и разрушает все благие намерения, для выражения которых нам
и дана речь". Франклин стал очень искусным и умелым собеседником, вызывая
людей на разговор. Он обнаружил следующее простое
правило, которое очень важно при подготовке собеседника к его вопросам:
"Когда другой человек
утверждал что-либо, что я считал неверным, я отказывал себе в удовольствии
сразу же возражать ему, показывая незамедлительно всю абсурдность его
утверждений; при ответе я начинал с замечания, что в некоторых случаях или
обстоятельствах его мнение было бы верным, но в данном случае, по-моему, все
было иначе и т. д. Вскоре я понял все преимущество такой перемены в своем
поведении: разговор, в котором я принимал участие, становился более любезным.
Сдержанный тон, каким я выражал свои взгляды, находил более желанный прием у
людей, встречал меньше возражений. Мне было не так обидно, когда я оказывался
не прав, и легче было уговорить остальных признать свои ошибки и поддержать мое
мнение, когда я оказывался прав". Эта процедура оказалась такой практичной
и простой, что я попробовал применить ее в коммерции. Она помогла мне сразу же.
Я лишь перефразировал слова Франклина, как мог, чтобы они соответствовали
случаю.
Я краснею, когда вспоминаю, как я обычно
говорил:
- Здесь я не могу с вами согласиться, потому
что...
Привычка говорить "не кажется ли
вам" помогает мне избежать утвердительных заключений. Например, если я
скажу вам:
- Нам следует избегать слишком частых
утвердительных предложений. Мы должны задавать больше вопросов, - я всего лишь
высказываю свое мнение.
Но если я скажу вам:
Не думаете ли вы, что нам следует избегать
утвердительных предложений? Не кажется ли вам, что мы должны задавать больше
вопросов? - разве я не выскажу свою точку зрения? Но разве при этом я не сделал
вам приятное, спросив ваше мнение? А у вашего собеседника разве не появится в
десять раз больше энтузиазма, если он будет думать, что это его идея?
Вопросом вы убиваете двух зайцев:
1. Сообщаете другому человеку то,
что думаете.
2. Делаете при этом ему
комплимент, спрашивая его мнение.
Один известный педагог сказал мне
как-то:
- Важнейшее, что выносишь из
обучения в колледже, - это исследовательское отношение к жизни, привычку
требовать и взвешивать факты... научный подход.
Что ж, мне так и не пришлось учиться в
колледже, но я знаю, что одним из лучших способов заставить людей думать
являются вопросы. Вопросы по существу. В самом деле, я много раз убеждался, что
это единственный способ заставить людей думать!
Наши партнеры: куда вложить деньги |